Навигация по сайту:

• Главная
• Условия и порядок оказания услуг
• Цены и порядок оплаты
• Способы оплаты
• Гарантии
• ЗАКАЗАТЬ

Контакты:

Свяжитесь с нами:

ICQ: 197839245
e-mail: justicemaker@yandex.ru

Причины корпоративной реструктуризации и механизмы ее реализации: департаментализация и дивизионирование: сравнительная характеристика. Статьи по предмету Гражданское право

Наша компания оказывает помощь по написанию статей по предмету Гражданское право. Используем только актуальное законодательство, проекты федеральных законов, новейшую научную литературу и судебную практику. Предлагаем вам воспользоваться нашими услугами. На все выполняемые работы даются гарантии

Вернуться к списку статей по юриспруденции

ПРИЧИНЫ КОРПОРАТИВНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И МЕХАНИЗМЫ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ: ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ И ДИВИЗИОНИРОВАНИЕ: СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 

И.А. САМОЙЛОВ

 

Как влияет стратегическая политика на развитие корпоративной организационной структуры, в чем причины корпоративной реструктуризации?

Попытаемся ответить на этот и связанные с ним вопросы. При этом, говоря о корпоративной реструктуризации и ее механизмах, будем вести речь не просто о коммерческих корпорациях, а прежде всего о хозяйственных обществах. Несмотря на то что проблема корпоративной реструктуризации по большому счету может касаться любых юридических лиц, нас в данном случае интересуют именно хозяйственные общества. Это связано со следующими причинами.

Как показывает практика, основой любой развивающейся и развитой экономики являются не индивидуальные предприниматели, а организации (юридические лица) и прежде всего коммерческие корпорации. Более того, наиболее массовой формой коммерческих организаций, составляющих основу национальных экономик всех развитых стран, является такой вид коммерческих корпораций, как хозяйственные общества.

Проанализируем статистику. По данным Федеральной налоговой службы РФ <1>, на 1 июля 2023 г. в Российской Федерации было зарегистрировано 3 906 197 индивидуальных предпринимателей (включая крестьянские и фермерские хозяйства) и 3 227 373 юридических лица. Из них 2 630 839 коммерческих организаций, из которых, в свою очередь, 2 538 020 составляют общества с ограниченной ответственностью и 52 392 - акционерные общества. Таким образом, в совокупности хозяйственные общества (акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью) составляют почти 98,5% от общего числа коммерческих организаций и более 80,2% от общего числа всех зарегистрированных в Российской Федерации юридических лиц.

--------------------------------

<1> URL: https://www.nalog.gov.ru/rn77/related_activities/statistics_and_analytics/forms/ (дата обращения: 21.02.2023). 

Если же говорить о совокупном вкладе хозяйственных обществ в национальную экономику, поступлениях в бюджет, социальных фондах, обеспечении рабочих мест и т.д., то он на порядки превышает вклад как других форм юридических лиц, так и всех индивидуальных предпринимателей, вместе взятых.

Итак, какие конкурентные стратегии (стратегические политики) могут использовать коммерческие корпорации (и прежде всего хозяйственные общества)?

Говоря о конкурентных стратегиях, хочу обратиться к трудам гуру в области анализа проблем конкуренции Майкла Е. Портера.

В своей ставшей во всем мире бестселлером базовой работе, посвященной конкурентным стратегиям <2>, Портер выделяет следующие варианты конкурентных стратегий (стратегических политик) корпораций.

1. Абсолютное лидерство в издержках.

2. Дифференциация.

3. Фокусирование.

--------------------------------

<2> Портер М.Е. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 

Что это означает? Какие стратегические политики сегодня наиболее эффективны и к каким последствиям использование тех или иных политик приводит с точки зрения корпоративной структуры и ее правового оформления?

Политика снижения издержек. Безусловно, она имеет право на существование, однако ее применение как доминирующей политики корпорации на рынках конечной продукции сегодня вызывает большие сомнения. Сегодня потенциальный покупатель (и это касается не только домохозяйств) предпочтет заплатить дороже (при разумности цены товара/услуги) за то, что покупка будет соответствовать его (покупателя) потребительским приоритетам (с точки зрения качества, имиджа, функций и даже моды). Вспомним пример с моделью "Т" компании Форд: "Ваш автомобиль любого цвета, если он черный", - и сегодняшнюю ситуацию на автомобильном рынке, когда продаваемая машина в большинстве случаев изготавливается по спецификации, определяемой покупателем, за что клиент платит дополнительные деньги.

Фактически политика снижения издержек сегодня оправдывает себя только в тех отраслях, которые заняты производством первичных ресурсов. Действительно, та нефтедобывающая компания, у которой издержки на добычу барреля нефти ниже, чем у конкурентов, и выигрывает на рынке. Но как только речь заходит о нефтепереработке, политика снижения издержек перестает себя оправдывать. Тот же владелец автомобиля предпочтет залить в бензобак качественное топливо известного продавца (и заплатить за это дороже), а не дешевое горючее неизвестного происхождения. Чем выше степень переработки первичного ресурса, чем выше в структуре издержек на производство товара добавленная стоимость, тем сильнее политика снижения издержек теряет свои позиции. А сегодня мы живем в мире как раз высокотехнологичных товаров с высокой добавленной стоимостью.

Следующая стратегическая политика, которую мы рассмотрим, - политика фокусирования. В данном случае мы говорим об осознанном выборе стратегии уже состоявшейся компании. Дело в том, что если говорить о только что созданном корпоративном бизнесе, то он в силу отсутствия ресурсов не может проводить политику дифференциации и вынужден фокусировать свои усилия на конкретном рыночном сегменте.

Корпорация сосредоточивает свои усилия на конкретном сегменте рынка, выявив потребительские приоритеты узкой клиентской группы. Корпорация фокусирует свои усилия на производстве товара, в наибольшей степени соответствующего запросам клиентов данного узкого сегмента.

Пример такой стратегической политики - классический британский автопром. Например, компания Rolls-Royce осознанно проводила политику фокусирования, работая в сверхузком сегменте авторынка - престижные автомобили представительского класса. И все было замечательно до тех пор, пока в этот рыночный сегмент не вошли, например, такие европейские компании, как Mercedes, BMW, Volkswagen (с брендом Audi). Сегмент разбился на подсегменты, в каждом из которых возникли свои потребительские предпочтения. И что же сейчас представляет собой знаменитая британская компания Rolls-Royce? Это дочерняя компания BMW AG. Нет больше самостоятельной автомобилестроительной корпорации Rolls-Royce, проводившей осознанную политику фокусирования. Впрочем, по большому счету нет и традиционного знаменитого самостоятельного британского автопрома, представители которого и проводили осознанную политику фокусирования (автомобили Rolls-Royce, Bentley, Jaguar и т.д., все они потеряли самостоятельность, став подразделениями и брендами других корпораций).

В современном мире потребительские предпочтения и приоритеты активнейшим образом развиваются, меняются. В результате постоянно происходит формирование новых подсегментов под влиянием меняющихся потребительских приоритетов и предпочтений, технологических изменений, множества других факторов.

Политика фокусирования себя может оправдать либо на ранних стадиях развития корпорации, но именно как вынужденная политика, либо в постоянно существующем, стабильном, не подверженном технологическим изменениям подсегменте рынка (либо по крайней мере существующем на достаточно длительном временном интервале) в условиях отсутствия конкуренции, что в условиях современного рынка практически невозможно.

Третья конкурентная стратегия - стратегия дифференциации. Корпорация находит в рамках отрасли специфическую нишу и, ориентируясь на потребительские предпочтения, занимает ее, предлагая уникальный(-ую) в рамках отрасли товар (услугу).

Политика дифференциации на самом деле напоминает политику фокусировки (выявить специфическую нишу на рынке, сегмент/подсегмент и производить товар (услугу), в наибольшей степени учитывающий(-ую) специфические требования выбранной клиентской группы). Принципиально эти две политики различаются следующим.

При проведении политики фокусировки компания работает только в одном выбранном сегменте в условиях отсутствия на нем конкурентов. При проведении политики дифференциации компания находит на отраслевом конкурентном рынке специфический подсегмент, в котором стремится стать лидером за счет уникальности предлагаемого(-й) товара (услуги). При этом, как правило, корпорация, проводящая политику дифференциации, не уходит из тех сегментов, на которых она уже представлена. Фактически это означает, что результатом политики дифференциации становится диверсификация деятельности компании, работа одновременно в разных сегментах. Это, в свою очередь, повышает устойчивость корпорации в целом, так как подъем на одном сегменте позволяет компенсировать негативные последствия в случае возникновения спада на другом. Реализуется старый добрый принцип "не держать все яйца в одной корзине".

Таким образом, можно сделать вывод о том, что оптимальной на сегодняшний момент конкурентной стратегией компании является политика дифференциации, приводящая к диверсификации деятельности корпорации.

Но проведение подобной политики ведет к безусловному усложнению организационных взаимоотношений внутри корпорации, требует развития координации, усиления возможностей реализации свободы воли различных уровней управления, вплоть до исполнителей.

Действительно, в каждом сегменте и даже подсегменте рынка, в котором действует корпорация, существует специфика, без учета которой достичь успеха не представляется возможным. Разные потребительские приоритеты, каналы товародвижения, специфическая ресурсная база... Множество факторов влияют на эффективность деятельности корпорации в конкретных сегментах (товар/товарная группа, клиентская группа, территория), что предполагает отказ от жесткой централизации в области принятия решений, создание достаточно самостоятельных бизнес-единиц, наделенных свободой воли и обеспеченных ресурсной базой, позволяющей эффективно действовать на своем поле.

Но полномочия в области принятия решений и обеспечение ресурсной базой бизнес-единицы, наделенной правом принятия таких решений, неотделимы от ответственности бизнес-единицы и ее руководителя за принимаемые решения и эффективность использования ресурсной базы.

Это, в свою очередь, ставит вопрос о правовом статусе таких бизнес-единиц и юридических формах закрепления за ними полномочий, прав и обязанностей.

При этом стратегическая политика дифференциации предполагает частичный отказ от традиционных, классических, "армейских" принципов построения организационных структур корпораций, активное делегирование полномочий в области принятия решений и распоряжения ресурсами с верхних уровней управления на нижестоящие (вплоть до рядовых исполнителей), развитие горизонтальных связей. Иными словами, речь идет о том, что классическая, основанная на жесткой иерархии линейно-функциональная жесткая иерархическая организационная структура корпораций, эффективность которой была доказана тысячелетиями истории развития человеческой цивилизации, в своем классическом варианте теряет свою актуальность.

Возникает так называемый кризис диверсификации, и для выхода из него и необходимо провести корпоративную реструктуризацию с созданием самостоятельных бизнес-единиц, наделенных свободой воли. А степень самостоятельности определяется как раз правовыми механизмами.

Приведем следующую аналогию.

Классический строй воинов в Древней Греции - фаланга. В едином строю, чеканя шаг, воины наступают на врага. Фаланга непробиваема, непобедима, каждый элемент подчинен единой воле, и в этом ее сила. Но в этом и ее слабость. Как только фаланга оказывалась на пересеченной местности, она рассыпалась. Дело в том, что из единого центра принятия решений невозможно было запланировать движения каждого воина (и управлять ими). Правый фланг шел по песку, центр фаланги в это время перебирался вброд через ручей, а левый фланг застревал в колючем кустарнике. Фаланга рассыпалась.

А вот древнеримская фаланга состояла из отдельных малых элементов - манипул, которые, имея единую цель, поставленную полководцем, самостоятельно, но координируя свою деятельность с другими манипулами, шли на врага и побеждали. Именно разбиение фаланги на отдельные манипулы (в корпоративных терминах - бизнес-единицы, наделенные свободой воли), в которых командир (руководитель) имел право принятия самостоятельных решений, распоряжался ресурсной базой, но выполнял при этом стратегический замысел полководца (и отвечал перед ним за свои действия), и вело римские легионы к победам.

Таким образом, инструментом, позволяющим преодолеть корпоративный кризис диверсификации при переходе к стратегической политике дифференциации, и является создание таких "бизнес-манипул", действующих на своих сегментах достаточно самостоятельно, но реализующих общекорпоративную стратегию.

С юридической точки зрения подобная корпоративная реструктуризация возможна в двух формах. Прежде всего это процесс департаментализации. Суть его заключается в том, что внутри корпорации как юридического лица создаются наделенные определенной свободой воли специальные структурные подразделения.

Такие подразделения специализируются по одному из трех возможных направлений деятельности. Именно они и производят специфические, адаптированные под потребительские запросы конкретного сегмента (подсегмента) товары/работы/услуги:

- производство и/или реализация товара (товарной группы);

- завоевание определенной клиентской группы (сегмента рынка);

- завоевание территории (филиалы).

В таких подразделениях работают как специалисты по видам деятельности, так и функциональные специалисты. При этом функциональные специалисты находятся, как правило, в подчинении руководителя такого подразделения, но обязаны подчиняться общекорпоративным правилам игры, установленным в функциональных общекорпоративных подразделениях. Например, специалист в области управления финансами (при условии, что подобное полномочие в определенных границах делегировано на уровень специального подразделения, занятого определенным видом деятельности) тем не менее осуществляет свои действия на основании единого положения о финансовых взаимоотношениях внутри корпорации, разрабатываемого общекорпоративным финансовым (функциональным) подразделением. Ответственность за результаты деятельности по данному направлению несет руководитель специального подразделения. Как правило, он подчиняются либо первому руководителю, либо его заместителю по группе направлений деятельности. Практически такие специальные подразделения являются достаточно обособленными хозяйствующими единицами, по своим действиям в определенной степени напоминающими самостоятельные юридические лица. Так, в самом мягком варианте (при максимальной децентрализации) специальные подразделения могут брать на себя все функции самостоятельной корпорации, кроме функции самостоятельного налогоплательщика и функции кредитополучателя.

Правовой статус таких подразделений, объем прав и полномочий их руководителей, ресурсная база и ответственность определяются внутренними положениями конкретного юридического лица.

Как правило, департаментализация является первым шагом при корпоративной реструктуризации.

Второй путь корпоративной реструктуризации (а зачастую и второй этап после проведенной департаментализации), позволяющий преодолеть кризис диверсификации, заключается в дивизионировании корпорации. Суть его заключается в создании самостоятельных юридических лиц на базе активов (а в ряде случаев и пассивов) существующей корпорации.

В этом случае ресурсная база определяется активами, переданными первоначальной корпорацией в уставный капитал новых юридических лиц. Полномочия их органов управления определяются их уставами. И ответственность полностью закрепляется за таким юридическим лицом и участниками его органов управления.

Корпоративная реструктуризация путем дивизионирования может осуществляться в следующих двух формах:

- реорганизация корпорации путем разделения либо выделения;

- создание основным обществом (первоначальной корпорацией) дочерних обществ с превращением бизнеса корпорации - одного юридического лица в бизнес холдинговой группы компаний.

Коротко проанализируем, в чем сходство и принципиальная разница с точки зрения права и управления между специальными подразделениями (департаментами) и самостоятельными юридическими лицами (дивизионами).

 

Таблица 1 

Сравнение корпоративной реструктуризации через механизмы департаментализации и дивизионирования 

	Департамент (структурное подразделение юридического лица)	Дивизион (самостоятельное юридическое лицо)
Документ, регламентирующий деятельность	Положение о подразделении	Устав
Полномочия руководителя	Определяются положением о подразделении и доверенностью вплоть до практически полной аналогии с полномочиями единоличного исполнительного органа самостоятельного юридического лица	Определяются уставом юридического лица
Ресурсы	Ресурсное обеспечение деятельности определяется решениями высшего менеджмента организации и закрепляется на основе положений о подразделении и о финансовых взаимоотношениях. Возможна полная самостоятельность в распоряжении закрепленными ресурсами	Полное ресурсное обеспечение в масштабах всего имущественного комплекса самостоятельного бизнеса. Ресурсы принадлежат корпорации
Ответственность руководителя	Определена зона ответственности, но разделена с вышестоящим руководителем	Личная персональная ответственность
Имущественная ответственность	По долгам подразделения своим имуществом отвечает общество в целом	Отвечает по долгам всем своим имуществом
Отвечает перед	Отвечает перед вышестоящими менеджерами	Отвечает перед собственником (собственниками)
Определение целей	Цели определяют высшие менеджеры организации	Цели определяют собственники
Уплата налогов	Самостоятельно налоги не платит, налогоплательщиком является организация	Имеет статус самостоятельного налогоплательщика
Привлечение заемного капитала	Не имеет возможностей, так как не обладает собственным обособленным имуществом	Может привлекать заемные средства под гарантии собственного имущества
Привлекательность для инвестора	Непривлекателен для инвестиций, так как инвестор вкладывает средства не в конкретный бизнес (вид деятельности), а в диверсифицированную организацию в целом	Привлекателен для инвестора, так как есть возможность прямых инвестиций в конкретный обособленный бизнес

Как видно из приведенной таблицы, основной проблемой департаментов является то, что высший менеджмент компании, делегируя права принятия решений на уровень руководителей департаментов, закрепляя за департаментами необходимую для обеспечения деятельности ресурсную базу, несет ответственность за результаты этих решений и эффективность использования ресурсной базы. Любые ошибки на уровне департамента являются ошибками самой корпорации. При делегировании прав принятия решений и распоряжения и пользования ресурсами ответственность на уровень департаментов не переходит, а размывается по уровням управления внутри корпорации. Это так называемый кризис размывания ответственности. 

Литература 

1. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М.Е. Портер; Перевод с английского И. Минервин. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. 452 с.

 

Наша компания оказывает помощь по написанию курсовых и дипломных работ, а также магистерских диссертаций по предмету Гражданское право, предлагаем вам воспользоваться нашими услугами. На все работы дается гарантия.

"Горячие" документы:

ИА ГАРАНТ